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一文詳解生鮮產業鏈及終端渠道變革
發布時間:2019-06-23     


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新零售、新物流、新金融

本文摘自安信證券研報:以深入剖析國內生鮮產業鏈痛點形成原因為始,理清產業鏈變革趨勢,并按圖索驥探尋投資機遇。

一、生鮮產業鏈衍變之路明晰:一切向流通成本更低的方向變化

(一)生鮮產業鏈衍變之路明晰:一切向流通成本更低的方向變化

上游規模化、專業化、集約化,美日已有印證。

我國農業從業人口多,但是機械化水平低,合作意識差,規模化不足:據國家統計局及 Wind 數據,2018 年我國農業人口約 5.64 億人,占總人口比重達 40.4%(美國 2010 年水平為 19.3%),但平均 50 戶/個(合作社)的整合度甚至遠低于美國 2001 年 1000 戶/個(合作社)的水平,綜合機械化率 63.82%(2015 年),亦遠低于美國。極為分散的上游結構導致農民缺少融資能力,進而加劇了生產的不集約問題,并導致產品不夠標準化,質量殘次不齊,而這些“成本”最終均由消費者承擔。

一方面,從發達國家經驗來看,城鎮化發展使得農民從業人口下降,倒逼上游集約化,規模化及機械化是必然趨勢;另一方面,從國內生鮮產業鏈的衍變路徑來看,上游也需要通過規模化、專業化、集約化來消除信息不對稱性,進而降低流通成本。而政府政策、立法、稅收方面的支持將是加速該進程的催化劑,這一點,美日已有印證。

下游標準化集中、數字化改造,掌握終端,提升流通效率。

目前來看,生鮮產業鏈下游渠道以農貿市場為主,超市約 20%占比但集中度很低(餐飲業也是一樣);最下游渠道的分散以及不標準化也是流通成本增加的很重要原因。以超市為例,據草根調研,目前國內一家小型連鎖超市在單區規模不夠的條件下,通常物流配送會選用第三方,且有可能會與其他超市共同采購(門店數不夠一車的量),如果決定權及信息沒有掌握在自己手中,那么貨品質量、源頭價格、物流到達時間多方面都會受損。

以美菜為例,據草根調研,由于公司單城市門店數目不夠,導致其在冷鏈運輸上放棄一段式選擇兩段式(通過華北倉周轉),這使得其配送成本高達 6%,高于批發市場從產地直運的運輸成本。而對于規模化企業,雖然生鮮本身非標,但可以通過集采集儲集運整體調控,而門店本身的標準化及數字化則是進一步提升效率的過程。

渠道融合縮減,縱向整合極有可能是自下而上,同時催生第三方基礎設施及解決方案需求。

一方面,產業鏈上下游的集中化使得中間商的規模優勢得以凸顯,多層級橫向整合成為可能;而另一方面,如前所述,生鮮品類特征使得其核心議價掌握在下游,在多層渠道冗余前提下,伴隨產業鏈橫向整合消除的信息不對稱性,自下而上的縱向整合應運而生。

目前來看,永輝超市是渠道整合的代名詞:以生鮮統采直采縮減上游渠道加價,并與紅旗、中百合作加強聯采建立成本優勢;推進非生鮮產品統采直采及集中采購,以費列羅為例,據公開調研資料,該品類實現直采后毛利率提升 10%+;深化達曼合作,開發覆蓋全品類的自有品牌,獲取渠道利潤;推進智慧中臺搭建及中臺共享等。中國超前的互聯網趨勢及數字化進程將對渠道的扁平化發展起到促進作用;而在國內冷鏈、倉配等基礎設施及信貸環境并不完善的前提下,或將催生第三方基礎設施及金融、數據解決方案需求。

(二)超市對農貿市場的取代或將成為一站

超市對農貿市場取代的關鍵原因:歸根結底是人力、租金、損耗、物流等流通成本的不集約。回到最初,看先前未討論的一項數據:從一斤跨省運輸的蘋果來看,終端農貿市場加價了 40%,但“渠道價值(在我們定義下)”為 0。

1)所謂加價,2.8 元/斤加價中,72%被渠道參與者獲得,14%以租金形式給了物業方,4%為運輸,11%為損耗;

2)所謂渠道價值為 0,即:從供給端看,農貿市場菜販并沒有通過提供此渠道獲取超過平均工資的薪酬;從需求端來看,即消費者在終端渠道選擇過程中,并沒有對農貿市場支付超額溢價。

再次強調,上述數據可能因為個例有所偏差,但趨勢性問題的結論應該是值得參考的:很直觀,中國農貿市場的菜販沒有比超市企業的員工富有很多。在此基礎上,我們將超市及農貿市場放在產業鏈的同一層級來看,超市企業由于企業化運作,隨著產業鏈的橫向及縱向整合,優勢企業的人力、租金、物流等流通成本都會受益而更加集約,因而長期來看,超市對農貿市場的取代是必然。

具體的,拿農貿市場攤位數據及現在的永輝超市(產業鏈還未充分整合)來對照:據草根調研及公司公告,農貿市場 8-10 平方米攤位需要 1-2 名個體勞動者,而永輝目前的員工密度是 15 人/千平方米;水果攤、蔬菜攤的租售比分別在 3.5%以上,而永輝的租金費用率是 3.5%,費用口徑是 3%以下,如果考慮轉租收入該比例僅有 1.7%(永輝超市是轉租比例相對少的超市公司);超市作為終端渠道環節的損耗率至少低 2%;終端環節的物流我們忽略不計,對應一斤蘋果,以上環節一共節省了 1.65 元;但超市也會因為企業化運營增加后臺費用(占營收比重約 7%,對應一斤蘋果是 0.69 元),但很顯然,這里面不小的部分可以通過規模化分攤。

那么再對照農貿市場菜販作為終端渠道的費用構成,基本可以說明問題:在消費者不愿意對農貿市場這一終端渠道支付渠道溢價的前提下,超市相對于農貿市場的流通集約(現有產業鏈基礎,上述案例估算約占終端價 10%)使得渠道替換為必然。當然,不得不承認一個問題,超市在企業制下的中游利益流出可能會更高,比如說稅收,否則永輝超市的凈利率應該是 7.5%而不是 3%,但這在研究長期趨勢時,或許可以不放在重點考慮。

生鮮批零加價推動零售價不斷上漲,其背后映射的終端渠道人力及租金壓力說明:對農貿市場的擠出效應正迅速增強。在認可從產業鏈流通成本降低角度而言、超市相對于農貿市場的優勢之后,一組數據說明,近年農貿市場的可替代性正迅速增強:據 wind 及國家統計局數據,2009 年 1 月-2019 年 4 月,以生菜、蘋果、豬肉、草魚為例,國內鮮菜、鮮果、畜肉、水產品零售端價格分別增長約 2.51 倍、2.28 倍、1.52 倍、1.74 倍,而批零加價的增長是生鮮零售端價格增長的主要原因。

在終端渠道幾乎壓縮為 0 的基礎上,批零渠道的成本上升或為終端價格上升的最主要原因,而其中最重要的應為人力及租金。據國家統計局及 Wind 數據,CPI-家庭服務及加工維修服務價格季度增速(基本代表人力成本水平)與 CPI 季度增速之差中樞基本維持在 4%以上,一二線城市商鋪租金年復合增長率約 10%,可見對農貿市場的擠出效應正在增強。

(三)品牌價值得以深挖,添磚加瓦

規模基礎上,品牌價值得以深挖,添磚加瓦。

從零售商角度而言,國外零售商的自有品牌比例明顯更高,好市多、沃爾瑪自有品牌比例均在 25%以上;生鮮雖然相比其他品類品牌價值較低,但并不是全無可能——新西蘭獼猴桃 Zespri 品牌、好市多的熟食及加工產品、日資便利店的快餐等都是生鮮品類中發展品牌價值的代表,但是,生鮮品牌價值的挖掘或許需要在產業鏈的規模基礎上完成。

例如:好市多于 1995 年起開始創立自有品牌 Kirkland Signature,其高比例自有品牌及良好客戶黏性的形成是基于已有會員體系不斷溝通試錯的過程;Sysco的渠道整合也與美國上游品牌商的規模化發展有不可分割的關系。我們認為,對于生鮮產業鏈而言,流通成本的降低是最主要的方向;而伴隨渠道的扁平化發展,生鮮品牌價值或得以挖掘,進而填磚加瓦。

二、尚有入局者,但從更大市場來講,永輝整合賦能先發優勢明顯

(一)尚有入局者,緊跟產業鏈衍變路徑,各有優劣

資本退熱,純 B2C 生鮮電商發展并不經濟。

與國外不同,國內的人口密度、移動化水平及互聯網使用習慣給了線上零售發展的沃土;而在生鮮高頻高粘性屬性下,不少玩家開始開展生鮮電商業務,并獲資本助力跑馬圈地。2005 年,易果生鮮作為首家生鮮電商于上海成立;隨后,多利農場、莆田網、天天果園、中糧我買網、本來生活等定位本地市場的生鮮電商相繼出現。

正如之前所說,由于生鮮商品客單價低,且因保存時間短、易變質、易腐爛、易損壞,對于物流、儲存、配送、保鮮等都有特殊要求,純 B2C 電商模式發展受到了限制。據中買網招股說明書,2016 年,在 B2C、自建物流為主的模式下,公司平均客單價為 200 元左右,每單配送成本高達 20 元以上,足見生鮮其屢單成本之高。正因如此,在經歷 14-15年資本助力下的高速發展后,16 年開始,生鮮電商進入洗牌期:一方面,一大批中小型生鮮電商企業或倒閉或被并購;另一方面,巨頭入局,不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應鏈投資,擁有全產業鏈資源和全渠道資源的企業將愈發具有優勢。

前置倉模式:

相比純電商模式效率更高,但屢單成本仍相對剛性,對單量及客單價均有要求,引流成本較高。純電商模式的不經濟一定程度上推動了行業的雙線融合,前置倉模式開始出現。

所謂前置倉,一般設在社區周邊 3 公里以內,消費者下單后由前臵倉送貨上門,一定程度上解決了配送效率及配送成本問題。

以叮咚買菜為例,公司成立于 2017 年 5 月,自建社區前置倉,主打“0 起送費,0 配送費,最快 29 分鐘送達”的家庭買菜業務;截至 2019 年4 月,叮咚買菜共 301 個前臵倉,服務上海、蘇州、杭州大部分社區,其中上海有 200 個前置倉。

但是,一方面,由于目前來看履單成本仍然相對剛性(即:無論多近、配送多快,履單成本都不能無限降低,因而客單價有所要求(據估算,單價低于 50 元就無法覆蓋);另一方面,由于前置倉模式本身也有房租、水電、倉內最少配臵人員(8-9 人)等剛性成本限制,單量也有要求(每日最少 600-700 單);以及,無店支撐下,初期引流成本及推廣成本較高也是問題。據第三只眼看零售及公開資料,叮咚買菜的前置倉如果做到 1500 單就可以開始分倉,意味著估算 1500 單時單倉可突破盈虧平衡點,而對應的客單價需達到 66 元,或者毛利率達到 30%。

社區生鮮小店模式:

綜合能力要求高,受限于供應鏈及口碑效應,跨區域復制較難。

單店模式即生鮮社區小店,是最靠近傳統線下零售渠道的模式。在中國租金人力成本較高、小店相對大店租金及人員密度較高的前提下,效率的提升及成本的控制成為小店發展關鍵,但中國便利店利潤端并不那么亮眼的發展情況其實也側面反映了以上兩項指標優化的困難。相比便利店,社區生鮮店可能租金應有一定優勢,但生鮮本身的品類特征也會加大運維難度,進而對企業選址、門店運營和供應鏈管控綜合能力提出更高要求。

據《中國社區生鮮報告》,在其調研 74 家企業(約 5368 家門店)中,受訪者 38%表示自己企業為盈利,38%表示企業為虧本,24%表示為盈虧平衡。目前國內已不乏區域優勢企業:以生鮮傳奇為例,公司通過定位、定數、定品、定架、定價五定原則,標準化門店并已迭代五次,形成區域口碑效應。

在生鮮傳奇的發展中,我們也可以看到緊抓產業鏈發展趨勢的例子:據草根調研,自有品牌達 400 SKU,約占銷量 20%;選用基地直采模式,從源頭管控商品品質;自建配送中心,實現物流配送標準化。但是,由于小店模式相對大店對供應鏈要求更高,生鮮小店在跨區域復制時可能會面臨供應鏈原有優勢難以觸達及區域口碑重新培育等問題,長期性發展需要人、錢等多方面的支持。

新零售業態超市:

到家到店結合,運作模式實際較“重”,定位中高端錯位競爭。

如上所述,生鮮品類本身的難運維以及小店相對大店更高的成本使得到店模式綜合能力要求較高,且跨區域復制較難;倉的到家模式一定程度上分攤了人與租金的成本,但履約成本仍比較剛性,引流成本也比較高。

到店到家結合體應運而生,以盒馬為代表:線下設 4000-6000 平方米店鋪,也是前臵倉,同時開展線上業務,擴大門店覆蓋范圍并提升坪效;在阿里的人、財力、物力支撐下,據草根調研,截止 2018 年 12 月,盒馬已開設 100 余家店鋪,線上營收占比高達62%,坪效可達傳統門店5倍。

到店到家模式的結合一定程度上解決了單一模式的問題,卻又有新的問題產生:比如,單純倉的模式的庫存管理更加容易精確,但一旦線上線下結合,庫存快速調撥存在難度;再比如,盒馬模式本質上并沒有解決線上訂單履約成本過高的問題,在這一角度上,如何實現人的最合理調配就成為了關鍵;再如,近 30 元的獲客成本對比約100 元的客單價比例并不小,故而如何通過良好的配送效率及服務質量增強客戶黏性、保證復購率也是重中之重…

這些都需要中后臺支持,運作模式實際仍然較“重”,這一定程度上決定盒馬毛利率必須要高才能覆蓋成本,因而定位中高端、錯位競爭或為大體趨勢,低線城市下沉短期困難。

社區拼團模式:

降低獲客成本及終端配送,但品類發展及需求滿足仍然受限。

所謂社區拼團,約 2015 年起開始萌芽出現,后經擴區、擴品,逐步發展;其指以社區為中心,以團長(通常是寶媽、便利店經營者)為分發節點,消費者可以通過微信群、小程序等工具,拼團購買生鮮、日化用品等的新型購物形式。社區拼團之所以在二三線城市興起,是因為:

1)于需求側,一定程度反映生鮮需求分級現象。即:在一線城市消費者越來越追求便捷、即時性服務的同時,二三線城市的生鮮消費訴求仍然更多追求性價比以及商品新鮮程度,對服務、效率要求并不是特別高;

2)于供給側,供給端競爭相對不太激烈,通過團長制模式將獲客成本、人工成本、租金成本降至團長傭金費率(約 10%)、將履約成本降至約 5%、并通過預售制以銷定采降低損耗率,進而解決生鮮電商不經濟問題。但是,這種模式的多品類發展及多層級消費者需求滿足仍然受限,僅是生鮮細分需求的滿足。

(二)從更大的市場來講:永輝超市整合賦能,先發優勢仍然明顯

如上所述, 生鮮市場之大、以及其作為高頻引流品類帶來的必爭性使得各類玩家紛紛入局,而品類本身運營之難也不斷催生業態迭代進化;現在看,生鮮賽道不乏有規模及高市值的參與者,如:

1)To C 端,上文所說的生鮮傳奇目前 100 多家門店、估值 30 億;其競爭對手誼品生鮮 400 家店、至 19 年底預計開至 1000 家、估值 100 億元;2)To B 端,美菜 19 年營收目標為千城千億,估值達 100 萬美元。但是,基于前文生鮮產業鏈衍變趨勢及終端渠道變革分析,我們認為,從更大市場來講:永輝超市整合賦能,先發優勢仍然明顯。

股權綁定上游,千人買手體系,全球化采購。

我們仍然從產業鏈角度來談,永輝先發優勢其一,即為采購:

1)一方面,公司于 2015 年引入牛奶國際入股,持股比例 19.99%,后者為亞洲零售巨頭,擁有全球供應鏈體系;2017-2018 年先后投資星源農牧、東展國貿、國聯水產、閩威實業、湘村股份等,通過股權綁定上游優質商家,并保證貨源質量及價格的相對穩定。

2)另一方面,公司以十余年時間建立了 700 余人的買手團隊,常年流動于批發市場和各個基地,且在永輝的規模及供應鏈支撐下,逐漸建立對于生鮮的采購選品經驗。生鮮采購核心之一為渠道,據草根調研,永輝基于現有規模下,大區海外進口尚且需要培育很久時間,比如澳洲車厘子培育 3 年后才有收成、澳洲牛肉用了一年多的時間才能夯實收割,采購管道需要磨合;從這個角度而言,其現有規模及多年培育的品牌聲譽其實是較難逾越的鴻溝,而股權合作及買手團隊的穩健即為證明。

以統采+直采模式縮減中游渠道,規模基礎上降低成本。在理解國內生鮮產業鏈上游情況的前提下,不難發現,永輝采取的統采+直采模式本身就是需要規模支撐的;而另一方面,在規模支撐下(包括聯合同業),公司通過對上游議價權提升,可進一步降低成本。這里我們需要指出,基于批發商多級分銷的采購模式是沒有太大規模效應的:據威海草根調研,在當地批發市場,購買幾箱蘋果用于送禮的個體戶與正常進貨的超市商家面對的價格幾乎同等。反而是在規模+直采模式下,下游基于終端把握,可以提升議價能力,先前我們所說的美菜例子就是基于如此。先進采購體系及采購規模、加之生鮮強運營周轉能力帶來的低損耗,使得公司即使在生鮮產品上提供極低價格,毛利率仍高于同行,且生鮮周轉率可達到家家悅的2 倍(后者為山東區域性生鮮定位優勢企業)。

現有物流、門店、供應鏈支撐下,云超內生性較足,依托大店做小店,或可降低培育成本。

從產業鏈中下游來看,物流的齊備及現有門店及供應鏈支持下的造血迭代其實是永輝極強的壁壘。一方面,我們以永輝為例,對生鮮產業鏈終端渠道的自由現金流做一個拆分,可以發現:

1)即使是在永輝單年超過 700 億營收的體量下,快速擴張戰略下,現金留存仍然較為困難,這其中既有凈利率低的影響,也有擴張使得資本支出必然加重的影響;

2)對生鮮終端渠道來說,短期“營運資本追加項”受生鮮能否良好周轉、對于上下游能否保證穩定議價權的影響很大,這意味著其資金造血會有很大波動和不確定性,小型企業無法承擔。故而,巨大市場面前,如何在擴張同時保證展店的確定性、提高不確定性帶來的風險成為關鍵。

從永輝整體盈利指標以及單區草根調研數據來看,永輝在現有物流、門店、供應鏈支撐下,已保持了較好的內生能力;相反,以錢大媽為例的一些超市企業面對這個問題選擇了加盟模式攤薄總部所要承擔的資本支出,也就必然面臨管理上的其他問題。另一方面,據草根調研,針對小店,永輝在現有大店規模及供應鏈支撐下,可以盡可能降低小店培育期的損耗、物流等成本,也是優勢; 2019 年以 1000 家 mini 店展店(公司調研數據)、2 萬平均日銷計算,對營收增速貢獻約 5%。

整合賦能降本增效,空間或為萬億級。

衡量生鮮渠道的指標固然有很多種,比如 SKU 數目、生鮮周轉水平、生鮮損耗率、生鮮毛利率等等。但正如上文所說,永輝在從一開始選擇生鮮作為賽道之后,通過良好物流鋪設、供應鏈精耕及人員管控,所孕育的行業領先基礎規模及供應鏈管理效率才是其強壁壘所在。以盒馬為例,相比之下,正是由于采購規模較少,在物流、供應鏈上積累不足,且費用端壓力更大,因而選品、采購等都相對受限,最終體現為單品價格更高(客單價高于傳統商超)、種類相對較少、對應客戶群主要為中高端消費者(占比超過 80%)。

生鮮產業鏈衍變趨勢明晰——一切向流通成本更低的方向變化;產業鏈每一層級的橫向整合以及層級間的渠道融合縮減是必然趨勢,縱向整合極有可能是自下而上;而永輝真正要完成的,或許是基于現有規模及供應鏈不斷整合迭代,降低上游流通成本、讓利終端,最終大小店結合、搶奪高市占率。這是一個蛋糕加寬、同時加厚的動態過程。

據國家統計局、Wind 數據及公司公告, 2018 年中美社零總額已近乎相當,參照沃爾瑪、好市多同期折合人民幣 2.2、0.7 萬億元本土收入(約 50%、15%市占率)、家家悅大小店結合于煙威地區 60%以上的市占率以及國內生鮮渠道融合縮減所帶來市場增量,空間或為萬億級。

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來源: 安信證券 物流早報整理發布


  

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